Home » Публикации » Системная модель корпоративного обучения

Системная модель корпоративного обучения

Статья описывает ситуации, в которых на предприятиях возникает необходимость в корпоративном обучении. Также дается модель построения учебных курсов в каждой из ситуаций. Основой построения данной модели выступают принципы образования и логика развития бизнеса.

Опубликовано в журнале «Управление развитием персонала», 07 2006 г.

Интерес к корпоративному обучению – к обучению на предприятиях и внутри компаний – очень велик. Этому есть ряд причин.

Первая причина – политическая. Великие компании создаются великими людьми, но, в то же время, любая крупная компания стремится к независимости от конкретных персоналий. Мудрость промышленного производства противоречива. С одной стороны, мы знаем, что «кадры решают все», с другой стороны – что «незаменимых людей нет». Возможно и то и другое, но при условии, что предприятие обладает собственной системой подготовки кадров, которые, при необходимости, могут «все решить», а если решат не так, как надо – то попадут «под замену».

Вторая причина – экономическая. Конкуренция вынуждает компании создавать уникальные продукты. Это значит, что для их создания надо использовать уникальное оборудование или уникальные технологии. Многие компании обладают уникальной системой управления. Поэтому подготовить персонал для работы в этих неповторимых условиях может только сама компания.

Третья причина – производственная. Давно стало прописной истиной, что люди – это самый ценный ресурс компаний. Естественно, что компании всерьез озаботились не только самостоятельной добычей этого столь дорогого ресурса – рекрутингом, не только его обогащением – асессментом, но и его переделом – обучением.

Четвертая причина – социальная. Постоянное и непрерывное обучение становится нормой, и компания, которая его игнорирует, рискует потерять свою привлекательность как работодатель.

Пятая причина – историческая, особенность российских условий. Система образования периода плановой экономики еще не перестроилась для полноценного обслуживания экономики рыночной – элементарно, еще не сформировался достаточно опытный и методически обеспеченный преподавательский состав. Поэтому компании вынуждены учиться и учить своих сотрудников бизнесу своими силами и, можно сказать, «на ходу».

Есть еще одна причина для развития собственных систем обучения. Это – глобализация. Транснациональный рост компаний невозможен без использования местных человеческих ресурсов на новых территориях. Было бы наивным ожидать, что в каждой новой стране будут соответствующим образом подготовленные кадры, причем в необходимом количестве. Поэтому вместе со стандартизованными товарами и услугами транснациональные компании привозят «с собой» и стандартизованные системы обучения.

Тем не менее, при очевидной целесообразности корпоративного обучения остается масса вопросов, связанных с его организацией.

Кого из сотрудников, и по каким программам целесообразно обучать на предприятии? Имеет ли смысл создавать образовательную систему в компании или выгоднее привлекать преподавателей со стороны? Каковы должны быть цели и объем подготовки сотрудников на предприятии? Как сделать корпоративное обучение целостным и системным?

Постараемся ответить на эти вопросы, основываясь на логике и принципах развития бизнеса, исходя из законов и правил образования.

Обучение на рабочем месте существовало всегда, ему столько же лет, сколько лет ремеслам и промышленному производству.

Наставничество по принципу «делай как я» – в отношениях мастер – подмастерье и сегодня остается самой надежной формой передачи опыта.

Но, при всей своей простоте и надежности, наставничество, по нескольким причинам, не может всецело решить проблему подготовки кадровой смены.

Во-первых, хороший мастер и хороший преподаватель – это не одно и то же. В спорте, например, не всегда чемпион может подготовить чемпионов. Часто профессиональная деятельность настолько сильно автоматизируется и переходит во внутренний план, что уже становится невозможно понять, как она происходит, глядя на нее со стороны. Необходима методологическая проработка и формирование специальных учебных курсов, владение наставником методикой преподавания.

Во-вторых, профессиональная деятельность усложняется, и одного наставника уже недостаточно. Появляется несколько наставников. Из экономических соображений учеников набирается в несколько раз больше. А это уже не наставничество, а переход к более развитым формам обучения.

В-третьих, не все мастера рады и умеют учить молодых. Хорошо известен советский плакат, призывающий опытных рабочих не смеяться и не издеваться над рабочими молодыми. Действительно, отсутствие кадровой смены – это проблема администрации. По какой причине мастера должны передавать свой опыт? Где гарантия того, что молодые не станут отнимать потом их хлеб?

Поэтому вопрос об организации корпоративного обучения – это вопрос, прежде всего, руководства предприятия. И это совершенно логично, потому что в новых кадрах заинтересована, прежде всего, именно администрация. Причем администрация сталкивается с вопросом самостоятельной подготовки кадров для своего предприятия сразу в нескольких ситуациях.

Ситуация первая – когда предприятие компенсирует естественную убыль кадров.

Ситуация вторая – количественный рост, расширение предприятия.

Ситуация третья –  качественный рост, освоение предприятием новой технологии или комплекса новых технологий.

Именно проблемная ситуация, в которой оказалось руководство предприятия и определяет характер того корпоративного образования, которое даст необходимые руководству кадры.

Рассмотрим эти ситуации каждую по отдельности.

Компенсация естественной убыли

Компании теряют сотрудников по разным причинам – увольнения, переход в другие подразделения, выход на пенсию.

К счастью для компаний, в качестве замены есть предложения на рынке персонала, во многих компаниях существует кадровый резерв.

Но новичкам потребуется некоторый срок для того, чтобы они показали ту же эффективность, что была у предшественников.

Для сокращения этого срока компании используют программы корпоративного обучения.

Цель этих программ – скорейшая адаптация сотрудников к новой должности. Сотрудник может и сам овладеть всеми должностными компетенциями, но обучение специальной программе повысит вероятность его успеха. А значит, снизит риски компании.

Учебный план корпоративной программы по введению в должность своей структурой повторяет основные положения должностной инструкции и трудового контракта.

Таблица 1. Учебный план программы по введению в должность.

Показатели эффективности по должности.
Система мотивации.
Зоны ответственности, полномочия и обязанности.
Место должности в структуре подразделения. Взаимодействия по должности.
Функции, структура и взаимодействия подразделения.
Основные процедуры по должности.
Документооборот по должности.

Для руководящих должностей все те же самые вопросы повторяются и по каждому подчиненному подразделению и сотруднику.

Например, в вооруженных силах любой военачальник наизусть знает документооборот вверенных ему подразделений – они закреплены в уставах, работе с этими документами специально учат на командирских курсах.

Для новичков, для тех сотрудников, которые появились в компании впервые, в дополнении к предмету «Введение в должность» добавляется еще один предмет, который условно можно назвать «Компания». Цель этого предмета все та же – ускорить адаптацию нового сотрудника и повысить вероятность его успеха.

Таблица 2. Учебный план программы по знакомству с компанией.

Компания, ее миссия, ценности, стратегическое видение, стратегия, ближайшие цели.
Продукт компании, ее положение на рынке – основные потребители и конкуренты.
История развития и основные достижения компании.
Структура компании и ее основные лица (насколько эти данные могут быть «прозрачны» для данной должности).
Основы внутрикорпоративного права – важнейшие положения устава и правила внутреннего трудового распорядка.
Основные положения системы управления компанией – механизм планирования, ответственности и контроля.
Основные нормы и правила корпоративной культуры компании.

Может возникнуть вопрос – зачем учить введению в должность и истории компании, если сотрудник со временем узнает это все сам от коллег?

Да, узнает, но не известно, когда это произойдет. А компания ждет от него отдачи как можно скорее.

Поэтому специально организованный процесс гораздо надежнее — есть четкая программа обучения, которая гарантирует полноту знаний, есть тесты, позволяющие определить качество усвоения, наконец, есть лица, ответственные за завершение обучения к конкретному сроку.

Часто компании тратят много средств на рекрутинг, хедхантинг и ассесмент для закрытия вакантных должностей. Система корпоративного обучения снижает риски этих вложений, поскольку сокращает срок адаптации и увеличивает вероятность успешности новых сотрудников на новых местах.

Отдельный пример корпоративного обучения в условиях естественной убыли персонала – предприятия-школы. Некоторые компании, например, рестораны быстрого обслуживания, сознательно делают ставку на гарантированно «убывающий» персонал – на молодежь и студентов, которые через некоторое время уходят в более «серьезные» компании. В этом случае корпоративное обучение – это средство привлекать на более низкую зарплату сотрудников «без опыта», но компенсировать его отсутствие внутренней системой подготовки. В такие компании многие сознательно идут именно как в «школу». Компаниям же такое позиционирование дает приток молодых кадров, готовых на невысокий гонорар ради первой ценной строчки в резюме.

Расширение предприятия

Другая ситуация, при которой предприятие сталкивается с вопросом подготовки кадров – это расширение.

Как правило, рост предприятия вызывается освоением новых рынков, увеличением объемов сбыта, увеличением объемов производства.

Компания может следовать за растущим рынком, может активно конкурировать за него – в любом случае, ей нужны новые кадры.

Рост объемов продаж и расширение ассортимента требует увеличения отделов маркетинга и сбыта. Увеличивается число региональных представительств. Расширяется производство, транспорт и склады. Растут все «накладные» подразделения – администрация, финансы, кадры.

Один из возможных путей освоения растущих рынков – это покупка конкурирующей организации. Но это не всегда возможно. Поэтому компании организуют корпоративное обучение – оно позволяет за короткий срок подготовить сотрудников необходимого уровня.

Корпоративное обучение при расширении целесообразно организовывать по тем должностям, которые идут «в тираж».

Это, прежде всего, состав должностей «тиражируемых» бизнес-единиц: отдельные объекты сетей, филиалы, торговые представительства.

Поскольку бизнес-единица является как бы «клеточкой» компании и почти всегда служит повторением ее структуры на местном, локальном уровне, подготовка руководящего состава для новой бизнес-единицы требует охвата почти всех функций компании. Программы подготовки персонала для бизнес-единиц требуют комплексного, системного характера, ведь цель – представить интересы всей компании. Поэтому корпоративное обучение, охватывающее весь комплекс функций предприятия и способное подготовить полноценного руководителя бизнес-единицы часто называют корпоративным университетом.

Следует особо обозначить его основное предназначение. Корпоративный университет не должен и не может готовить высших руководителей компании – это делают бизнес-школы. Цель корпоративного университета – зафиксировать и передать уже сложившийся успешный корпоративный  опыт бизнес-единиц для того чтобы в короткие сроки расширить занимаемое компанией пространство.

Итак, основной «предмет» корпоративного университета – это «бизнес-единица». Вместе с тем, расширение компании связано не только с ними.

Увеличение числа бизнес-единиц не может не вызывать расширение «административных» подразделений  центрального офиса. Как бы мы ни хотели сокращать накладные издержки, контролировать пятнадцать филиалов немного сложнее, чем пять –  на элементарный мониторинг отчетности уходит в три раза больше времени.

Это значит, что увеличение числа бизнес-единиц требует новых сотрудников в таких отделах, как финансовый, юридический, административный, в кадровой службе.

Поэтому в структуре программ корпоративного университета есть и программы для функциональных подразделений – по тем должностям, которые требуют новых сотрудников и которых экономически целесообразно готовить своими силами.

Попробуем определить структуру программ корпоративного университета.

Как уже говорилось, основной «предмет» — это «бизнес-единица». Она как «клеточка» повторяет структуру компании. Это объекты в сетевых компаниях – магазины, рестораны, фитнес-клубы, гостиницы. Это филиалы банков, офисы страховых и туристических компаний. Это региональные торговые представительства и представители любых активно развивающихся компаний.

У каждой компании свой путь расширения сети объектов, филиалов и представительств. Это может быть как самостоятельное развитие, так и привлечение партнеров в различной форме. В любом случае, оно требует того, чтобы персонал на новом месте умел создавать те конкурентные преимущества, ради продвижения которых компания, в общем-то и вышла на новый для себя рынок.

Поэтому основное содержание программ корпоративного университета – это обучение «фирменным» процедурам сотрудников бизнес-единицы.

Рассмотрим учебный план курсов по «специальности» «руководитель бизнес-единицы».

Итак, к уже упоминавшимся корпоративным предметам «Введение в должность» и «Компания» добавляется комплекс программ, описывающий функциональные направления бизнеса. Эти направления представляют собой уникальные зоны ответственности, разделенные между соответствующими подразделениями: менеджмент, маркетинг и продажи, финансы, кадры, а также производство или сервис, в зависимости от того, что производит компания – товары или услуги.

Программы по отдельным направлениям являются базовыми для подготовки руководителей соответствующих подразделений. Рассмотрим план каждой программы. Следует учесть, что конечная цель этих программ – это не повторение университетских курсов, а передача того необходимого минимума, который необходим для подготовки персонала бизнес-единицы конкретной компании.

Таблица 3. Учебный план комплексной программы по управлению бизнес-единицей.

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ. Товарная категория. Рынок: потребители и  конкуренты. Ассортимент товаров и услуг, производимых компанией. Цены. Рекламные и маркетинговые акции. Исследования рынка. Этапы технологии продаж. Тренинг продаж. Взаимодействие с торговыми партнерами.
ФИНАНСЫ. Бухгалтерский учет. Налоговое планирование. Планирование бюджета доходов и расходов.
ПЕРСОНАЛ. Кадровый документооборот. Поиск и набор. Оценка и обучение. Система мотивации.
ПРОИЗВОДСТВО (ТОВАРЫ ИЛИ УСЛУГИ). Процедуры для производственного персонала. Используемые технологии. Обслуживание зданий, сооружений и инженерных коммуникаций. Производственное оборудование и его обслуживание.
МЕНЕДЖМЕНТ. Планирование деятельности подразделений. Отчетность. Делопроизводство. Контроль. Право. Средства автоматизации управления. Безопасность.

По поводу термина «производство» необходимо сделать оговорку. Не все компании обладают производством в традиционном понимании этого слова. Но, фактически, они производят либо товары, либо услуги, либо то и другое. Основной смысл этого блока – дать представление о механизмах формирования добавленной стоимости в бизнес-единице.

По отдельным программам корпоративного университета готовятся руководители соответствующих подразделений. Объединенные вместе, они позволяют подготовить генеральных руководителей бизнес-единицы.

Похожим образом организовано семейство «директорских» программ в «Русской Школе Управления», которая готовит руководителей небольших и средних предприятий по краткосрочным программам бизнес-образования.

Эти программы охватывают все функциональные блоки системы управления предприятием – менеджмент, маркетинг, финансы, кадры, производство и называются, соответственно, «Директор компании», «Директор по маркетингу», «Директор по персоналу» и т.д.

Аудитория этих программ – руководители соответствующих подразделений.

Объединение «директорских» программ дает комплексную программу Mini-MBA для подготовки генеральных руководителей.

Не смотря на значительные вложения, корпоративные университеты оказываются незаменимыми, т.к. концентрируют бесценный опыт корпораций, экономя силы и время на подготовку новых руководителей.

В сочетании с предварительным конкурсным отбором, программа подготовки в корпоративном университете, действительно, дает компаниям те кадры, которые способны продвинуть ее вперед.

Часто корпоративный университет базируется на одной из бизнес-единиц, естественно, образцовой – в тираж идет только лучший опыт. Но это не обязательно – проходить программу можно дистанционно, а наставником может быть непосредственный руководитель. Важна сама идея создания комплексной подготовки, охватывающей все функциональные направления деятельности и разработанная под конкретную корпорацию и бизнес-единицу. Обучение в корпоративном университете ведется только по «фирменным» программам – компаниям нет смысла дублировать программы бизнес-школ.

Качественный рост

Одна из самых интересных форм корпоративного обучения – освоение новых технологий.

В случае с расширением компании «в тираж» идет уже сложившийся опыт. Но любая растущая компания неизбежно сталкивается с необходимостью перехода на качественно новый уровень. Как же научить сотрудников тому, что сама компания еще никогда не делала?

Любопытно, но в России знали ответ на этот вопрос еще в 18 веке, причем не в отдельных компаниях, а на государственном уровне!

Вот отрывок из «Хронографа» о взятии русскими войсками турецкой крепости Измаил:

«главнокомандующий русскими войсками князь Потемкин поручил взять Измаил именно ему <Суворову>. Надобно заметить, что к тому времени русские уже 7 месяцев осаждали крепость. Вернее сказать, не осаждали, а издали со страхом смотрели на неприступные бастионы. Суворов же, посмотрев на вал со рвом, приказал соорудить точно такой же неподалеку. И заставил солдат каждый день брать его приступом. Когда он увидел, что солдаты справляются с этим нелегким заданием, день штурма был назначен».

 Как мы хорошо знаем, не смотря на все заверения сидевшего в Измаиле Ауздулу-Паши, что «скорее Дунай потечет обратно», Измаил был взят.

Если провести аналогию с современностью, Александр Васильевич построил «учебный центр», в котором и обучил своих солдат новой для них деятельности.

Похожим образом поступают и компании при переходе на новые технологии производства и управления.

Сначала выделяется один из производственных участков, на котором отрабатывается модель перехода на новую технологию. Затем этот участок становится базовым для всех остальных подразделений. Формируется уже известная нам бизнес-единица.

Затем опыт этой бизнес-единицы переносится на другие путем обучения по корпоративным программ.

Таким образом снижаются риски, связанные с нововведениями – переводить на новую систему все подразделения сразу небезопасно – новая технология может таить в себе сюрпризы, которые лучше сначала изучить на примере отдельного участка.

В остальном, обучение при качественном росте напоминает корпоративный университет. С той лишь разницей, что в преподавании присутствует гораздо больше творчества и гипотез – ведь сами преподаватели только начинают жить и работать по-новому, и только лишь верят в то, что новые технологии выведут корпорацию на новый уровень. А эта вера, наверное, является главной составляющей корпоративного обучения, способного подготовить кадры, которые создадут для своей корпорации счастливое будущее.

 ТГ